فرهنگ لغت سناریو را " طرح کلی وضعیت طبیعی و یا مورد انتظار حوادث[i]" می‌داند[ii]. اما اگر تخصصی تر بخواهیم سناریو را تعریف کنیم می‌توان گفت که سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد[iii].
سناریو، چهره آینده است. پیش گویی نیست، هدف سناریو سازی، گسترش تفکر در مورد آینده و عریضتر کردن طیف آلترناتیوهایی است که می‌تواند مورد نظر ما باشد[iv]. سناریو مجموعه امکاناتی است که به آینده مرتبط می‌شوند. آینده نامعلوم است و سناریو، اندیشیدن در مورد نامعلومی را به ما می‌آموزد. سناریو ها به ما می‌آموزند که درباره همین نامعلومی‌ها بیندیشیم و فرض های دست و پاگیر امروزی را از دست و پای ذهن باز کنیم و بتوانیم گسست هایی را که ممکن است جهان ما را دگرگون سازند، شناسایی کنیم. البته اقرار به نامعلوم بودن آینده هرگز نمی‌تواند بهانه‌ای برای دست روی دست گذاشتن باشد. برخی می پندارند که آینده همان اندازه نامعلوم است که فردا برای دست کاری آن باید اقدام کرد، ولی اقدامات ما در فردا باید بر پایه شناخت امکاناتی باشد که برای تغییر وجود دارد و امروز آنها را می توانیم شناسایی نمائیم.
شناخت طبیعت نامعلومی، بزرگترین و طولانی ترین تلاش بشری در دوره حیات خود بوده است. یکی از بزرگترین فیزیکدانان متاخر، ورنر هایزنبرگ[v] معتقد است که اصولا نامعلومی در ذات و نهاد طبیعت جای دارد. اصل عدم قطعیت [vi] او توانایی انسان در درک کامل حقیقت را به زیر سوال میبرد[vii]. البته نامعلومی در تفسیر ما بدین معنا نیست که نمی‌توانیم بدانیم که فردا چگونه است، بلکه نامعلومی آن است که نمی دانیم مسائل، روندها، تصمیمات و حوادث چگونه فردا را شکل می‌بخشند[viii]. نامعلومی با احتمال نباید اشتباه شود. احتمالات یک امر کمی است که با توجه به روند گذشته، می توان آن را حدس زد، اما نامعلومی از جنس دیگری است. اگر آینده روند و یا جریانی باشد که ما به آن روند آگاه نباشیم می‌توانیم بگوییم که با نامعلومی مواجه هستیم.
[i] Scenario is outline of a natural or expected of events
[ii] Fahey, P. 6
[iii] Ringland, P. 8.
[iv] Porter, Michael; Competitive Advantage; New York: The Free Press, 1985, P. 37.
[v] Werner Heisenberg
[vi] Uncertainty principle
[vii] سعادت، اسفندیار، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه تهران، 1372، ص. 9.
[viii] Marsh, Brain; “Using Scenarios to identify, analyze, and manage uncertainty”; in Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons, 1998, P. 43.
عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک[i]، منطق[ii]، پیرنگ[iii] و وضعیت نهایی[iv].[v] منظور از نیروهای محرک دو دسته هستند: اول آن دسته از نیروهایی که میتوانند از محیط بر سناریو تاثیر گذارند، مانند نیروهای اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی و روندهای فن‌آوری. نیروهای محرک میتوانند در یک دسته بندی کلی در بخش های مربوط به جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، سیاست و محیط زیست جای گیرند[vi]. دسته دیگر فعالیت های نهادی هستند مانند انواع سازمان های تجاری، احزاب سیاسی، آژانس های دولتی و نهادهای منطقه‌ای و جهانی. منظور از منطق سناریو، چرایی و چگونگی پیرنگ است. به زبان دیگر عقلایی بودن فعالیت ها و روندها که برای طراحی یک سناریو مورد نیاز است در این بخش مورد نظر قرار می‌گیرد. چرا نیروهای محرک چنین رفتاری دارند؟ منطق و توجیه هر رفتاری منبعث از نیروهای محرک در این بخش فهمیده می‌شود. هر پیرنگ و یا داستان سناریو وضعیت فعلی را به وضعیت نهایی مرتبط می‌سازد. برای آنکه هر سناریو بدون ابهام باشد باید وضعیت نهایی آخر آن سناریو مشخص باشد. یکی از راههای مشخص کردن آینده استفاده از جملات شرطی است." اگر چنین کاری را انجام دهیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟"
سناریو سازی از سه منبع ریشه می‌گیرد:
1- مطالعات تجربی
2- برنامه نویسان شرکتهای بزرگ
3- ادبیات پیش بینی و استفاده از روشهای مقداری جهت پیش بینی داده‌های زمانی یا مقطعی بالاتر از 15 سال
تفاوت اصلی سناریو با سایر روشهای پیش بینی در این است که سناریو سازی یک روش کیفی و وابسته به قرینه‌های توصیفی است که جریان تحولات از حال تا آینده را مورد بررسی قرار می‌دهد. به عبارت دیگر، سناریو سازی ارتباط مستقیم با تفکر استراتژیک دارد و نه با برنامه ریزی استراتژیک. سناریو سازی با کیفیت تفکر مرتبط است. در حال حاضر ما با شرایط زمان حال دنیا را می‌نگریم و تحت تاثیر اتفاقات اطراف خود، مسائل را می‌سنجیم، نگرش ما به دنیا یک "نگرش شرطی" است که به مبنای فرهنگی ما وابسته بوده که خود دید ما را نسبت به آینده محدود می‌سازد. بدین ترتیب هدف اصلی نگرش سناریویی، شکستن محدودیت‌ها و اماها می‌باشد، چرا که احتمالات توسط گروه بزرگی از مردم و نظرات متفاوت از ما تاثیر پذیر می‌باشند تا به یقین تبدیل گردند.
درک " طبیعت تغییر" هنگامیکه درگیر صنعت و یا تجارت خاصی هستیم بسیار مشکل است. بهترین راه حل برای رفع مشکلات و بحرانها در چنین زمانی این است که " نگرش تونلی" را از خود برانیم و با اطمینان منتظر آینده نباشیم. چرا که در صورت عدم تطابق با انتظار ما دچار افسردگی و عدم تصمیم گیری صحیح و دقیق خواهیم شد.
از پیش نیازهای سناریو سازی آشنایی با فراگرد ریخت شناختی[vii] است. در این فراگرد می‌توان کثرت وجود آینده را توسط ابزار ترکیب سیستمیک مشاهده کرد. همچنین محاسبه احتمال وقوع هر کدام از عناصر به ما اجازه محاسبه احتمال وقوع هر سناریو را می‌دهد. برای هر کدام از عناصر می‌توان ستونی را اختصاص داده و اگر تعداد عناصر کمتر از 4 بود، می‌توان به صورت گرافیکی احتمال وقوع هر عنصر و ترکیب آنان را بدست آورد. شکل زیر جعبه ریخت شناختی را برای یک سناریو با 3 عنصر نشان می‌دهد[viii]. برای محاسبه جعبه‌های بزرگتر از کامپیوتر می‌توان کمک گرفت.
بخش‌های مختلف سناریو
جهت بنا کردن سناریو ها، مهمترین امر شفافیت کامل در مورد کل موضوع تا حد امکان می‌باشد[ix]. پس از درک کامل از تم و یا موضوع باید کلیه اطلاعات جمع آوری گردند. سپس کلیه احتمالات و حالتهایی که این اطلاعات در طی زمان میتوانند شکل بگیرند بررسی گردد. مرحله بعد، شناخت و تجزیه و تحلیل نیروهایی است که در شکل دهی این محیط موثرند. سپس به یاری منطق و تحلیلهای کمی تصحیح می‌گردند. آنگاه عوامل نامربوط حذف می‌شوند. بطور جامعتر سناریو ها را می‌توان بر پایه عوامل زیر بنا کرد:
یک سناریو دارای مزیت های بساری است از جمله دید ما را نسبت به ابعاد محتلف موضوع روشن می سازد، سناریو از عهده پیچیدگیها بر می آید و به حوادث که مانند نقاط منفردی هستند، معنا می بخشد.[xi] در عین حال سناریو دارای نقاط ضعف نیز هست که در انتها به آنان اشارده می نمائیم.
سناریو می تواند خطاهای تصمیم گیری را کاهش دهد.
اما این مقاله بدنبال آن است که نشان دهد که برخی کاستی ها و نواقصی که در تصمیم گیری مطرح است، می تواند با استفاده از روش سناریو به حد اقل برسد. تعاملات مابین تصمیم گیری و سناریو توسط دانشمندانی همچون پیتر شوارتز مورد بحث قرار گرفته است. او نشان داد که برنامه ریزی بر اساس سناریو خود یک پیشرفت در ظرفیت های تصمیم گیری در سطح رهبری سازمان است.[xii] دیگران نیز در زمینه تعاملات مابین برنامه ریزی بر اساس سناریو و تصمیم گیری کار کرده اند[xiii].
1-سناریو و موضوع عقلایی محدود:
سناریو می تواند محدودیت های موضوع عقلایی محدود را کم نماید. سناریو به مقدار زیادی با اطلاعات در قالب داستان و یا همانطور که درابتدا گفته شد در چارچوب پیرنگ سروکار دارد. بنابراین سناریو یک ابزار موثر است، زیرا بصورت گسترده ای بیادآوردنی، قابل گفتگو و قابل روایت است. در علوم شناختی ثابت شده است که اطلاعات بیادآوردنی و بازیافته شده از حافظه بیشتر قابل اجراست تا اطلاعاتی که در ضمیر ناخودآگاه انسان موجود است. بنابراین هر چیزی که اطلاعات را بیشتر بیادآوردنی نماید، احتمال بیشتری دارد که معنا و مفهوم بیشتری بیابد.[xiv] به همین دلیل اگر سناریو دارای نام روشن و بیادماندنی باشد، از احتمال و شانس بیشتری برای استفاده از آن در تصمیم گیری و اجرا در سازمان وجود دارد. مطالعات مربوط به آینده اکثرا آنقدر غیر دقیق و پیچیده است که نمی توان آن را بصورت جدول و منحنی نشان داد[xv]. در حالیکه قبلا گفته شد که سناریو نقاط منفرد حوادث را به موضوعات پیوسته معنادار تبدیل می کند.
بصورت کلی انسانها تمایل بیشتری به درک موضوعات از طریق روش های ساده تر که در ذهن بیشتر ماندگاراست دارند. در یک نظر سنجی از دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی دانشگاه استانفورد، آنان آگهی هایی که بیشتر حالت روایی و داستانی را داشته و در عین حال اطلاعات به مشتری منتقل می نماید را به آگهی هایی که اطلاعات را از طریق اعداد و یا جدول و گراف می خواهد منتقل نماید ترجیح می دادند.[xvi]
2-سناریو و متغیرهای خارجی
سناریو سازی مبتنی بر نگاه سیستمیک به سازمان است. با تفکر سیستمی بسیاری از وقایع نا بهنگام نسبتا قابل پیش بینی هستند. به طور مثال می‌توان یک شمایی از جریان تجارت در 50 سال آینده را ترسیم نمود. تفکر سیستمیک بر تعامل متغیرهای خارجی و داخلی برای تغییر سیستم متمرکز می شود. هدف و غایت این است که خود را برای طیف وسیعتری از حوادث آماده سازیم و روابط انسانی را تفسیر نماییم تا هر آنچه که برای دیگران بحران محسوب می‌گردد برای ما قابل توجیه باشد و قدرت تطابق با واقعیت‌ها را بدست‌آوریم. ارتباط تئوری سیستم با برنامه ریزی مبتنی بر سناریو مورد توجه صاحبنظران بوده است[xvii]. تفکر سیستمیک سازمان را دارای مرز می داند و همانطور که به نیروهای خارجی توجه دارد، به متغیرهای داخلی نیز نظر دارد. به همین منوال در هر موضوع، متغیرهای داخلی و خارجی را کاملا در نظر می گیرد. روش هایی مانند مصاحبه، تحلیل داخلی، گروه های داخل سازمان و افراد تاثیرگذار همگی ما را از تمرکز تنها بر متغییرهای خارجی اجتناب می دهند
3-سناریو، چسبندگی و اصطکاک
فرض بر آن است که برنامه ریزی مبتنی بر سناریو ابزاری است که هزینه انتقال اطلاعات را کاهش داده و اصطکاک مابین تصمیم گیران سازمان های دانا را افزایش می دهد. بلحاظ نظری اگر هزینه انتقال اطلاعات کمتر شود، تصمیم می تواند موثرتر و بابازدهی بیشتر اتخاذ شود. با افزایش اصطکاک مابین تصمیم گیران انسانی، خطاهای کوچک ممکن است مشهود و جلوی آنها گرفته شود و همچنین ابعاد جدیدی از موضوع مورد تصمیم فاش شود.
در بخشی از برنامه ریزی مبتنی بر سناریو برای افراد داخل سازمان جلسات مشترکی را باید ترتیب داد تا نظریات دقیق و فنی خود را مطرح نمایند. این نظرات به تدریج به یکدیگر نزدیک می شود و در عین حال مجال بروز ظرفیت های سازمان پیدا می شود. یکی از انواع چنین همگرایی به نام گفتگوی استراتژیک نام دارد[xviii]. هایدن در کتاب خود به همین نام توضیح می دهد که چگونه محاوره استراتژیک مابین اعضای سازمان موجب پیدایش مدل ذهنی مشترک می گردد و مدل ذهنی مشترک باعث پیدایش زبان مشترک و نهایتا کمتر شدن چسبندگی اطلاعات در درون سازمان می گردد.[xix] این بدان معناست که مدل ذهنی مشترک باعث روانتر شدن انتقال اطلاعات در درون سازمان می گردد و مآلا کاهش هزینه را شاهد هستیم.
سناریو همچنین می تواند تصمیم گیران را کمک کرده تا از مزیت های اصطکاک لازم برای تصمیم گیری تخصصی در سازمان استفاده نمایند. زیرا همانطور که گفته شد، ساختن سناریو از لحاظ مقدار زمان پروسه طولانی است و در این زمان طولانی مدیران عالی، روسا و مدیران میانی در تعامل با یکدیگر باید باشند. این تعامل در تصمیم گیری که نام دیگر آن می تواند اصطکاک باشد، باعث می شود که نیروهای خارج سازمان و جهت و مقدار آنها کاملا شناسایی گردند. در صورتیکه اگر یک نفر تنها می خواست تصمیم بگیرد، ممکن بود که این نیروها را نتواند شناسایی نماید. در گفتگوی استراتژیک، هایدن از افراد قابل توجه در سازمان سخن می گوید[xx]. افراد قابل توجه آندسته از کارشناسانی هستند که تنها در یک ارتباط عادی با سازمان نیستند، بلکه آنها بینش سازمان را افزایش داده، از ایجاد پدیده فکر گروهی جلوگیری می نمایند [xxi]و به جمع آوری اطلاعات در سازمان و پردازش آن کمک می نمایند و نهایتا باعث افزایش اصطکاک و تعامل مابین اعضای گروه برنامه ریز می شوند[xxii].
4-سناریو و مدل های ذهنی، نقشه شناختی، سیاست ها و مفروضات تصمیم
یکی از اهداف جانبی سناریو نویسی آن است که مدل ذهنی مدیران و تصمیم گیران سازمان را آشکار و در صورت لزوم آن را تغییر دهد[xxiii]. گفته شد که یکی از فعالیت های سناریو نویسی بر تغییر دادن مدل ذهنی استوار است. با توجه به ارتباط مدل های ذهنی و مفروضات تصمیم طبیعی است که با تغییر مدل ذهنی، مفروضات تصمیم نیز عوض خواهد شد. با تغییر مدل ذهنی، سناریو شناخت جدیدی و جامعتری از جهان در اختیار تصمیم گیر می گذارد. سناریو هایی که به شکست منتهی شدند، ممکن است بدان دلیل باشد که آنان مدل ذهنی درستی نداشتند تا نامعلومی ها را درست درک نمایند و یا تهدیدات فراروی سازمان را بشناسند.
کار هایدن در شرکت شل آن بود که توانست از گفتگوی استراتژیک برای به جنبش در آوردن تفکرات و دیدگاه های غیر سازماندهی شده کارکنان سازمان استفاده نماید و همزمان شناخت از جهان که بر اساس مدل ذهنی هر یک از کارکنان به نوعی متفاوت بود با گفتگوی استراتژیک به همدیگر نزدیک نماید[xxiv]. در نهایت آنان به دیدگاه های مشابهی رسیدند و شرکت شل توانست در دوره های پرآشوب دهه های 80 و 90 به سود های فراوانی در صنایع نفت و گاز دست یابد.
در گذشته نشان داده شد می توان خط مشی تصمیم را به بیانیه ای رسمی که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می سازد، تعبیر نمود. سیاست غیر رسمی از عادات، همنوایی با رسوم، فشارهای اجتماعی، مفاهیم درهم تنیده مربوط به اهداف سازمان، توجه به نقاط دارای قدرت درون سازمان و نهایتا منافع شخصی تاثیر می پذیرد[xxv]. این موضوعات می توانند با تغییر مدل ذهنی در ذهن هر فرد معانی تازه ای بیابند. بنابراین در سیاست های حاکم بر تصمیم گیری می توان تجدید نظر نمود و آنها را با نگرش جدیدی به جهان و سیستمی که هر فرد در آن عمل می کند مطابق ساخت. همچنین سناریو خود می تواند محلی برای تست سیاست های تصمیم باشد و با دستکاری در نیروها و آزمایش بر روی بازخور آنها در محیط آزمایشگاهی، سیاست های تصمیم گیری و تاثیرات دراز مدت آنها را امتحان نمود. از طرف دیگر با استفاده از روش گفتگوی استراتژیک و زمانی که به یک مدل نسبتا مشابه در میان افراد سازمان رسیدیم می توانیم سیاست های تصمیم را مجددا با مشارکت همگان مورد بازبینی قرار دهیم.
5-نتیجه گیری:
این مقاله در پی آن بود که نشان دهد که در عین حال که تصمیم گیری متداول ترین کار در زندگی بشری است، اما توجه به عوامل، روش ها و در عین حال خطاهای آن کمتر مورد توجه است. همچنین در این مقاله راجع به چهار نوع خطای تصمیم گیری صحبت شد که سناریو، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو و گفتگوی استراتژیک تا حدی می تواند این خطاها را کاهش دهد. در عین حال باید گفت که چنین مباحثی نیاز به تحقیق و تعمق بیشتر دارد. بخصوص موارد عملی بیشتری دراین زمینه باید مورد بحث قرار گیرد.
ذکر این نکته نیز ضروری است که روش سناریو علاوه بر دارابودن مزیت های متعدد دارای معایبی نیز هست. از جمله این معایب و یا نقاط ضعف می توان به موارد زیر اشاره داشت:
-عدم قطعیت در نتیجه گیری و ندادن یک پاسخ برای هر تصمیم
- بیش از اندازه گرایش داشتن به کلیات و جامع بودن که باعث می گردد تا قوه شهودی مدیران برای پیدا کردن راه حل کاهش پیدا نماید.
-روش ها و جواب های سناریو عموما کیفی هستند و برای مقایسه با یکدیگر که نیاز به متغیرهای مقداری است مناسب نمی باشند.
-روش های مبتنی بر سناریو عموما زمان بر و نیازمند به برنامه هایی مانند کارگاه های آموزشی است که افراد در زمان های نسبتا طولانی باید با یکدیگر در جلسات حضور داشته باشند.
-پنهانکاری: اکثر شرکت هایی که از سناریو برای تدوین تصمیم گیری استفاده می کنند، آن را برای عموم منتشر نمی نمایند.[xxvi]
کتابشناسی
[i] Driving Forces
[ii] Logic
[iii] plots
[iv] End States
[v] Schwartz, Peter; The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons, 1999, P. 101-5.
[vi] Schwartz. Pp. 105-8.
[vii] Morphological Approach
[viii]Frei, Daniel & Dieter Ruloff; Handbook of Foreign policy Analysis; London: UNITAR, 1994, Pp. 206-13.
[ix] Schnaars, Steven; “How to Develop and Use Scenarios”; Long Range Planning; 20(1) (1987); P. 158.
[x]Schnaars, P. 163.
[xi] Geortgantzas, N. C. & W. Acar; Scenario-Driven Planning: Learning to Manage Strategic Uncertainty; Quorum: CT, 1995.
[xii] Schwartz, Peter; The art of the long view, New York: Doubleday, 1991.
[xiii] Chermack, Thomas J.; “Improving decision making with scenario planning”; Futures, 36(2004), 259-309.
[xiv] Swap, W.; D. Leonard & M Shields; “Using mentoring and storytelling to transfer knowledge in the workplace; Journal of Management Information Systems; 18(1) (2001), P. 103.
[xv] Schwartz, P. 248.
[xvi] Martin, J.; “Stories and scripts in organizational settings”; in A. Hastrof & A. Isen (eds),New York: Elsevier, 1982.
[xvii] بعنوان نمونه نگاه کنید به
Chermack, Thomas J.; “The role of systems theory in scenario planning”; Human Resource Development Review, 2005.
[xviii] سنگه (1383)، ص. 525.
[xix] Van der Heijden, Kees; Scenarios: the Art of Strategic Conversation; New York: John Wiley and Sons, 1996.
[xx] Heijden, P. 185.
[xxi]یکی از مسائل مربوط به محیط تصمیم گیری، تاثیرات گروه است. افراد، تحت تاثیر گروه در زمان تصمیم گیری واقع می شوند. نگاه کنید به
سعادت، اسفندیار، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: انتشارات دانشگاه تهران، 1372.
[xxii] Schwartz, Peter; The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World;New York: John Wiley and Sons, 1999,
[xxiii] سنگه (1375).
[xxiv]Heijden, P. 40-3.
[xxv] Forrester, P. 58.
[xxvi] برای مطالعه بیشتر در مورد مزایا و معایب سناریو می توانید به مراجع زیر مراجعه نمائید:
-Kahn, Herman & A. J. Weiner, The Year 2000, London: McMillan, 1967.
-Makridakis, Spyros et al., The accuracy of extrapolation (time-series) methods, Journal of Forecasting, 1, 111-153, April-June 1982.
-Schnaars, Steven P.; “How to Develop and Use Scenarios”; Long Range Planning; Vol. 20, No. 1, pp. 105-114, 1987.
-Zenter, Rene D.; “Scenarios in forecasting”; Chemical and Engineering news; October 1975, pp. 22-34.
-Lindgren, Mats, & Hans Bandhold; Scenario Planning; New York; Palgrave, 2003.
در متن کاملا توضح داده شده است
سناریو همیشه مربوط به درک آینده و پیش بینی نیست بلکه گاهی سناریو برداشتی است مبتنی بر منطق از رویدادهای گذشته مثل زندگی دانیاسورها یا فسیل هایی که یافت شده اند و ...
باسلام و عرض ادب
ممنون از مطالب خوب و اطلاعات مفیدتون
موفق باشید