آینده آزمایی

امروزه مدیران با مشکل واقعی تلاش برای هدایت سازمانهای خود در یک محیط نامطمئن و متغیر و توافق بر سر پیگیری انواع برنامه های کاربردی و عملی روبه‌رو هستند. پرسشی که در اینجا مطرح است، آن است که سازمانهای امروزی چگونه می توانند در شرایطی که محیط نامطمئن است، تکنولوژی در حال تغییر مستمر است و رقابت بر سر منابع به شکلی نادرست در حال شکل گیری است، برنامه های سودمند و معنی دار را توسعه دهند؟
مدیران در عصر نبود اطمینان، آخرین تلاش های مدیریتی خود را برای بیان مشکل، برنامه ریزی کرده اند. تکنیک های منتخب آنها پرشمار هستند:
برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی بلندمدت، برنامه ریزی کوتاه مدت، مدیریت بحران، مهندسی مجدد، طراحی مجدد، چارچوب بندی مجدد.
مدیران موفق بخشهایی از تکنیک های گوناگون مدیریت را بر می گزینند که در محیط آنها قابل اجرا است و رویکردهای دشوار متون مدیریتی را نادیده می گیرند.
سناریوپردازی، یک تکنیک برنامه‌ریزی است که توجه آن به محیط نامطمئن امروز معطوف است و رویکردی منعطف را برای مشاهده آینده و محک زنی آن به مدیران می دهد. سناریوپردازی، به مدیران کمک می کند تا مفروضات خود را پیرامون آینده و سازمان شناسایی کرده، مدل های ذهنی شخصی خود از آینده را تشریح کنند و سپس آن اطلاعات را برای بررسی و احیای سازمان به کار گیرند.

مروری بر مفاهیم کلیدی آینده آزمایی
در این بخش به مفاهیم کلیدی مرتبط با مفهوم آینده آزمایی (Future Proofing) پرداخته می شود. تصویری که ما برای جایگاه یابی این مفاهیم و واژه ها به کار خواهیم گرفت،‌ در (شکل 1) نشان داده می شود. sc ها در (شکل 1) مخفف واژه انگلیسی Scenario به معنی سناریو می باشند.
پیش از هر چیز، آینده آزمایی نیازمند آن است که سازمانها یا شرکتها درک کنند، که:
1. امروز از لحاظ رقابتی کجا ایستاده‌اند؟
2. چگونه ابزارهایی را برای خلق یک بینش پایدار توسعه دهند و آینده شرکت را ترسیم کنند؟
در راستای درک این دو مسئله، ضرورت درک مفهوم آینده، آینده آزمایی و مفاهیم کلیدی مرتبط با آن (با توجه به شکل 1) وجود دارد.
 

تعریف آینده آزمایی
آینده آزمایی، رویکردی است برای ساختارمند کردن تفکر جمعی یا گروهی، به منظور درک بهتر الزامات آینده کسب و کار و توانمند ساختن سازمان ها در انتخاب مؤثرترین روش برای رویارویی با آینده.
آینده آزمایی نشان می دهد که هیچ راهکار واحدی وجود ندارد،‌ لیکن سازمان نیاز دارد تا بینشی قوی و مسیرهایی منعطف را برای دستیابی به آرمان مطلوب خود داشته باشد. برخی عناصر موجود در این گذرگاه نسبت به سایرین بیشتر قابل پیش بینی هستند، لیکن با درک آن حوزه‌هایی که سازمان در آنها دچار ریسک بیشتری است، علایم هشدار اولیه نسبت به انحراف موجود، می‌توانند آشکار شوند و برنامه‌هایی برای کسب مزیت از فرصت‌های جدید ایجاد شوند.
آینده آزمایی، مفهومی است، برگرفته از حوزه مدیریت تکنولوژی؛ جایی که سازمانها در جستجوی حداقل ساختن ریسکهای سرمایه گذاری در تکنولوژی هایی هستند که به زودی منسوخ و کهنه می شوند و جایگزین کردن آنها به شکلی بازدارنده، هزینه بر است. هدف کلی، تضمین این مسئله است که کهنگی و فرسودگی ناشی از گذر زمان، از راه طراحی تسهیلات یا تجهیزاتی حداقل شود که انعطاف پذیر بوده و به اندازه کافی برای فراهم سازی امکان رشد‌ نامحدود باشند، نیازهای متغیر کاربران را مورد نظر قرار دهند و هزینه بر نباشند.
همواره یک رابطه جایگزینی در هزینه،‌ میان طراحی متناسب با هدف و طراحی برای خلق انعطاف پذیری و قابلیت انطباق و سازگاری وجود دارد. برای سازمانها، دوراندیشی توسعه یافته می تواند امکان تدوین و فرمول بندی استراتژیک آگاهانه و توسعه و استقرار مؤثرتر منابع را در راستای تأمین و برآوردن طیفی از آینده‌های ممکن (قابل وقوع) فراهم سازد.

آینده، مفهومی ناشناخته
به لحاظ تعریف، آینده ناشناخته است. این بدین معنا است که احتمالات بسیاری پیرامون چیستی آن وجود دارد. همه افراد و سازمان ها، گزینه های بی شماری برای آینده دارند. به نظر می رسد، با توجه به ایده آینده های احتمالی متعدد، آینده‌هایی چندگانه وجود داشته باشند که در این راستا، کارکنان و سازمانها باید آینده های ویژه خود را بسازند. ما نمی توانیم اجازه دهیم تا هر رویدادی برای ما رخ دهد. ما می توانیم آینده را از طریق مد نظر قرار دادن راهکارها، هم اکنون ایجاد کنیم؛ یعنی اکنون کجا هستیم و چگونه عمل می‌کنیم.
سپس ما آینده را از راه آزمون گزینه‌‌ها برای فعالیتهای مقبول و لحاظ کردن استراتژی های جدید برای اجرا می‌سازیم. در نهایت، ما آینده را از راه توجه به احتمالات بی شمار، از آنچه ممکن است وجود داشته باشد، شکل می‌دهیم. ما اقدامهای ویژه‌ای را برای کسب مزیت از فرصت هایی که در آینده خود دیده‌ایم، و دوری از مشکلاتی که آنها را پیش بینی می کنیم، انجام می دهیم. ما امروز را برای دستیابی به آینده های ایده آل و ایجاد آن‌ها طراحی می کنیم.
در ارتباط با آینده، ناشناخته‌های بسیاری وجود دارد. ما چگونه می توانیم آینده را کشف و مطالعه کنیم؟ چه استراتژی هایی برای مطالعه آینده وجود دارند؟
آینده پژوهان راه‌های بسیاری برای کشف این حوزه جالب دارند. یک ابزار مفهومی سودمند که در (جدول 1) نشان داده شده است، ماتریسی است که ابتدا توسط بیشاپ و کینگ ( King & Bishop, 1996) توسعه یافت. این ماتریس سه رویکرد را برای درک تفکر پیرامون آینده مشخص می کند: آینده های محتمل، آینده های ممکن و آینده های مرجح. با وجود آنکه این آینده ها به گونه جداگانه مورد بحث واقع می شوند، لیکن آینده پژوهان به گونه متناوب آنها را ترکیب می کنند. ابزارها و تکنیک های بسیاری به گونه همزمان برای ارائه دیدگاهی عینی و قوی به برنامه ریزان پیرامون آینده، به کار گرفته می شوند.

آینده‌های محتمل (قابل وقوع)
آینده‌های محتمل، آشناترین مفهوم هستند. روندها و گرایشهای کلیدی و محدودیت‌های موقعیت‌های فعلی، عناصری کلیدی هستند که محرک آینده‌های محتمل (قابل وقوع) می باشند. این نوع از آینده اندیشی یا آینده پژوهی، راه‌هایی قطعی، تحلیلی و منطقی را پیرامون لحاظ کردن آنچه روی خواهد داد و آنچه محتمل است، به کار می گیرد.
برای مطالعه و طراحی آینده های محتمل، ما از حال به سمت آینده اقدام به برون یابی (استقراء) کرده، روندهای جمعیت شناختی را آزمون می کنیم و مفاهیم کاربردی را برای استمرار، افزایش یا کاهش در بسیاری از خدمات توسعه می دهیم. قیاسها و تاریخ نیز به تعیین و توصیف آنچه ممکن است وقوع آن در آینده محتمل باشد، کمک می کند. برای مثال: در برخی نهادهای دولتی، در پایان سال مالی، ترخیص یا آزادسازی پول ها یا مبالغ ذخیره شده یا بازیافت شده ای صورت می گیرد که ممکن است برای تجهیزات صرف شوند.
این تاریخ ترخیص یا آزادسازی پول، ممکن است تا اندازه ای بر مبنای سالیانه ثابت باشد. در نتیجه، بسیاری از تصمیم گیرندگان ممکن است حتی برنامه ریزی هزینه را بر مبنای این پول توسعه دهند: یک آینده محتمل و مورد انتظار بر مبنای گذشته.
 

آینده های ممکن (احتمال وقوع)
گروهی متفاوت از آینده ها، در قالب آینده های ممکن (احتمال وقوع) جای می‌گیرند. در آینده های ممکن، ما در جستجوی رویدادهای غیرمنتظره هستیم. ما گرایشها و تمایلات فراتر از تصور (رو به آینده) و پیشین را برای کشف عدم پیوستگی‌های رویدادهای امروزی کاووش می کنیم. چه چیزی در حال تغییر است که ما نمی توانیم ببینیم؟ در صورتی که ما می توانستیم بهتر ببینیم یا دیدگاه متفاوتی داشتیم، چه چیزی ممکن بود تغییر کند؟ اگر ما داده های بهتر، بیشتر و دیگری داشتیم، چه رویاهایی در سر می پروراندیم؟ قوه تخیل و تفکر انتزاعی، ابزارهای مفهومی قوی در ارتباط با این رویکرد هستند. توسعه سناریو یا سناریوپردازی، یک تکنیک شناخته شده و جاافتاده برای اندیشیدن پیرامون آینده‌های ممکن می باشد.

آینده های مرجح
در آینده های مرجح، افراد یا سازمانها، تصاویر یا آرمان هایی را از آن چه ترجیح می دهند و برایشان در اولویت است، توسعه و پرورش می دهند. آنها بیانیه ها یا شرایط تنظیم شده را به دلخواه خود مورد بحث قرار می دهند. فرایندهای آینده های مرجح، اغلب سرشار از انرژی می باشند و دارای جهت و دستورکارهای عالی برای اجرا هستند. با این وجود، فرایند باید فراتر از بحث تحول حرکت کند. سپس گروه ها با به کارگیری بینش توسعه یافته خود، آن را به دستورکاری‌های اجرایی ویژه از راه تکنیک هایی نظیر برنامه ریزی استراتژیک تبدیل می کنند. کارکنان اغلب در طول فرایندهای گروهی توانمند می‌شوند، به گونه ای که به تصویرسازی ذهنی (تخیل) و انتخاب آینده های مرجح، کمک می‌کنند.

شکافها و تجزیه و تحلیل شکاف
آینده آزمایی نیازمند آن است که شکافهای فرصت و عملکرد شناسایی و پر شوند. شکافها نشان دهنده تفاوتهای میان عملکرد رقابتی مطلوب (آینده) و عملکرد رقابتی عملی (فعلی)‌ می باشند. شکافها تفاوت میان آنچه شرکت باور دارد که باید انجام دهد (قصد و نیت استراتژیک) و آنچه شرکت می تواند انجام دهد (واقعیت فعلی شرکت) را نشان می دهند.
شرکت می‌تواند در هر نقطه‌ای از زمان دارای شکاف استراتژیک و نیز شکاف دانش باشد. این شکافها،‌ تفاوت میان آرمانها یا امیدهای جمعی سازمان را با توجه به آنچه باید انجام و دانسته شود، نشان می دهند که‌ از راه گزاره ارزشی سازمان و واقعیت فعلی آن بیان می شوند؛‌ گزاره ای که انعکاس آن چیزی است که سازمان می تواند انجام دهد و می داند. شکافها محدودیت های رقابتی شرکت را منعکس و تعیین می کنند و نشان می‌دهند که شرکت در چه نقاطی نیاز به بهبود دارد (پر کردن شکاف). شکافها نشان دهنده تحول سازمانی و نیز فرصت هایی برای بهبود هستند. گزینه های تحول می توانند از پیامدها و نتایج تجزیه و تحلیل دو شکاف، مشتق شوند.
شکافهای استرات‍ژیک و دانش می‌توانند با کمک روشها و ابزارهای ویژه‌ای که تصویری قابل اطمینان و موثق از موقعیت رقابتی فعلی شرکت را فراهم می سازند،‌ شناسایی و تحلیل شوند. این ابزارها یا روشها ممکن است به عنوان مثال یک متدولوژی تجزیه و تحلیل استراتژیک پرتفولیو باشند،‌ مانند متدولوژی‌ای که توسط نویسندگان یک پروژه تحقیقاتی در سال 2000 توسعه یافت که نتیجه آن، ره نگاری (Road mapping) توانمندی های شرکت بر حسب اثر و نقطه قوت رقابتی آنها بود. تجزیه و تحلیل نشان می دهد که جایی که شکافهای دانش و استراتژیک در پرتفولیوی شرکت وجود دارند،‌ نشان دهنده حوزه هایی است که باید منابع در آنها به منظور ایجاد موقعیتی از رقابت آتی، سرمایه گذاری شوند.
 

ایده ها و مفاهیم نوظهور
بسته شدن شکاف میان شرکت امروز و شرکت رویایی یا مطلوب آینده، نیازمند نوعی از تحول سازمانی یا چند نوع آن است. در حقیقت، تحول، پای ثابت مدیریت مدرن یا در واقع مهم ترین الزام آن شده است. امروزه یادگیری کسب توانایی پاسخ یا واکنش به تحول و تبدیل تحول خارجی به مزیت رقابتی، شاید اولویت‌های ارشد مدیریت را تشکیل داده‌اند. به منظور محدود سازی و کاهش این تفاوت یا اختلاف، شرکتها باید در مسیر تحول گام بردارند.
لیکن مدیران چگونه در بستن این شکاف گام برمی دارند؟ با توجه به (شکل 1)، شکاف از راه دو نقطه در طول افق زمانی سازمان تعریف می شود. سازمانی ممکن است خط زمان را کانون کسب و کار قلمداد کند، پس در زمان حال، کانون، عملیاتی و تاکتیکی خواهد بود؛ یعنی شرکت، در پی حفظ موقعیت رقابتی قوی به مفهوم امروز، برای امروز خواهد بود. با نگاه به آینده، کانون کسب و کار استراتژیک خواهد بود، پس شرکت بر امروز برای فردا تمرکز خواهد کرد.
بنابراین، شکاف بیانگر تفاوت میان نقطه فعلی که نمایانگر شرکت امروزی و نقطه آتی که توصیف کننده شرکت آرمانی آتی است، بر حسب تعداد سناریوهای احتمالی - است (شکل 1 را مشاهده کنید). شکاف ممکن است نشان دهنده شماری از تفاوتها میان دو وضعیت یا حالت شرکت تفسیر شود. تفاوت ممکن است در دو پرتفولیو یا دو سبد از توانمندی ها، یا بین روشهای تفکر آنها یا پارادایم های آنها باشد.
نیز ممکن است تفاوت در فرهنگهای آنها و چگونگی فکر سازمانی باشد. شکاف ممکن است نشان دهنده چارچوب های زمانی باشد که سالها ادامه دارد، بنابراین مدیران نیازمند مدل های ذهنی و رویکردهایی برای کمک به خود در اندیشیدن به آینده و مسیر رسیدن به آن هستند. ما می توانیم دو رویکرد را برای تفکر پیرامون آینده تصور کنیم.

نگریستن رو به جلو، از حال به آینده
با به کارگیری این رویکرد،‌ ما موقعیت حال را آزمون می کنیم؛ یعنی اینجا و هم اکنون. با تجزیه و تحلیل حال، مباحث کوتاه مدت مهمی شناسایی می شوند. شاخص‌های حل این مباحث شناسایی و مطرح می شوند. بنابراین مباحث کوتاه مدت و تاکتیکی محرکهای اولیه تحول هستند. یک خطر ویژه که هنگام اتخاذ این رویکرد در کمین است،‌ آن است که فوریت ممکن است جایگزین اهمیت شود. مزیت این رویکرد آن است که مسایل و مشکلات کوتاه مدت حل می‌شوند. به هر حال،‌ هزینه ممکن است آن باشد که شرکت در تمرکز بر مباحث وسیع‌تر، بلندمدت و چالش هایی که ممکن است کلید ایجاد یک موقعیت رقابتی قوی در آینده باشند،‌ ناکام بماند.

نگریستن از آینده به حال
با به کارگیری این رویکرد، نگرانی‌های شرکت امروزی، هنوز اهمیت دارند، لیکن با وجود یک آرمان جذاب از آینده متعادل می شوند. این آرمان، در تفکر بسیاری از کارکنان سازمان مطرح می شود؛‌ این آرمان دغدغه نیازهای شرکت آینده را بر حسب ساختارهای سازمانی، فرهنگ و ارزش‌ها، مهارت ها و توانمندی ها، فرایند و دانش دارد. این رویکرد،‌ قدرت به فکر واداشتن بسیاری از کارکنان سازمان را در مورد آینده دارد. در ادامه بر اساس رویکرد دوم، شماری از ایده ها،‌ مفاهیم مدیریت و تکنیک ها را برای آینده آزمایی معرفی می‌شود.

رویاپردازی
رویاپردازی،‌ توانایی و ظرفیت ایجاد و توسعه یک آرمان از آینده است که جذاب، گستاخانه و جالب توجه باشد. این آرمان باید قوه تخیل همه ذینفعان را برانگیخته، جذب کند،‌ به گونه ای که باید دیدگاهی مشترک از آنچه می تواند ممکن باشد و چگونگی امکان دستیابی به آن را فراهم سازد. رویاپردازی می تواند اشکال متعددی داشته باشد.
به طور کلی،‌ رویاپردازی بیانگر این پرسش ها است:‌ ما در چه کسب و کاری هستیم؟ دوست داریم در آینده در چه کسب و کاری باشیم؟ ما چه نوع سازمانی هستیم؟ چه نوع سازمانی می‌خواهیم باشیم؟‌ آرمان استراتژیک ما چیست؟ آیا این آرمان در کل سازمان و در سطحی وسیع مشترک است؟‌
پاسخ این پرسشها دربرگیرنده شناسایی و تشخیص این موارد است:
_ دامنه کسب و کار- بازارهایی که شرکت برای رقابت انتخاب می کند و بازارهایی که آنها را انتخاب می کند، ولی نه برای رقابت،
_ مقاصد و هدفها با توجه به رشد آتی- بازارهای بالقوه و تکنولوژی های آینده،
_ منابع،‌ دارایی ها و توانمندی های کلیدی که شرکت بر پایه آنها قرار دارد.
پس فرایند رویاپردازی می تواند برای تولید و گزینش طیف وسیعی از گزینه‌های استراتژیک به کار گرفته شود. پیامد دیگر فرایند رویاپردازی می تواند تعریف مجدد کسب و کار برای کارکنان، مشتریان و سایر ذینفعانی باشد که ماهیت هدف شرکت،‌ هویت و تعهد را درمی یابند. این عمل می‌تواند منجر به بینش‌هایی سودمند شود، ‌به ویژه در صورتی که کسب و کار بر حسب نیازهای فعلی ( و آتی)‌ تعریف شود؛‌ نه ارزش های محصول.
 

تجزیه و تحلیل مجموعه توانمندی ها
تجزیه و تحلیل مجموعه توانمندی ها، یک روش شناسی یا متدولوژی مدیریت است که توسط بیرچال و توستیگا (Birchall& Tovstiga)برای ارزیابی اثر استراتژیک مجموعه توانمندی های یک شرکت توسعه یافت. روش این کار، بر مبنای شماری از مفروضات زیربنایی است. نخست، دانش شرکت،‌ خود را در توانمندی های شرکت آشکار می سازد.دوم، سازمانها نمی توانند آنچه را که نمی‌دانند دارند، مدیریت کنند. روش شناسی بدین مفهوم، یک ابزار نقشه برداری یا ره‌نگاری از دانش است که به مدیران کمک می کند تا توانمندی های فعلی خود را شناسایی کنند و به تبع آن، راه حل یا روشی را از شرکت امروزی،‌ بر حسب آنچه می داند و توانمندی های آن بر حسب اثر و قدرت رقابتی آنها، فراهم سازند.
روش شناسی فراتر از این نیز عمل می کند و به هدایت مدیران در اندیشیدن پیرامون توانمندی های مورد نیاز سازمان در آینده کمک می کند. متدولوژی یا روش شناسی، فواصل سفید (White Spaces) شرکت را روشن می‌سازد؛ فرصت هایی را که شرکت می تواند مورد بهره برداری قرار دهد. بدین وسیله، روش شناسی نیز یک ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک است.
روش شناسی، با ره نگاری از هر یک از فرایندهای شرکت،‌ از دیدگاه خلق ارزش، آغاز می شود. فرضیه ضمنی در اینجا آن است که دانش باید به فرایند خلق ارزش شرکت کمک کند. یکی از فرایندهای اصلی و محوری کسب و کار،‌ بر حسب عوامل کلیدی موفقیت انتخاب و سپس آزمون می شود. در مرحله بعد مجموعه ای از توانمندی ها و مهارتهای مهم انتخاب شده و مطابق با اثر رقابتی (بلوغ) و موقعیت رقابتی (موقعیت قدرت و قوت شرکت با توجه به توانمندی ویژه)، ‌طبقه بندی می شوند؛ هر چه درجه ضمنی بودن توانمندی بیشتر باشد، آن توانمندی نشان دهنده یک ویژگی رقابتی منحصر به فرد شرکت است.
زمانی که مجموعه توانمندی های شرکت، مطابق با اثر رقابتی آن و نقطه قوت رقابتی ترسیم شده باشد (شکل 2)،‌ نقشه یا طرح حاصل می تواند برای نمایش چگونگی مطرح شدن دانش و توانمندی‌های جدید در شرکت، به کار گرفته شود.
توانایی یا قابلیت C1int ، یک توانایی مهم از لحاظ استراتژیک برای شرکت است، در مراحل اولیه توسعه است و محصولات و خدماتی را پشتیبانی می کند که در بازار اهمیت بسیار یافته و بنابراین مدرن ترین و پیشرفته ترین هستند. از طرف دیگر C2int، توانایی یا قابلیتی است که محصولات و خدماتی را پشتیبانی می کند که به آسانی قابل تقلید و کپی برداری توسط سایر شرکت ها هستند. در مقابل، Kext دامنه دانشی است که در حال توسعه است و اثر احتمالی بسیار قوی بر محصولات و خدمات عرضه شده توسط شرکت در آینده دارد. این حوزه ای است که انتظار می رود،‌ تسلط و مهارت، برای جایگاه یابی رقابتی دارای اهمیت باشد و بنابراین کنترل وسیع تر مطلوب است. توان یا ظرفیت بالقوه برای ادغام با توانایی های موجود، همانندسازی با سایر توانایی ها، برای شکل دادن ترکیباتی که بیانگر نیازهای جدید بازار هستند،‌ در (شکل 2) نشان داده می شود،‌ جایی که C3new نشانگر توانایی و قابلیتی است که شرکت به واسطه آن،‌ به میزان بالایی از اثر رقابتی و موقعیت رقابتی دست می‌یابد. ارزیابی ریسکهای مرتبط با استراتژی های بدیل یا جایگزین می تواند برای حمایت از تصمیم‌گیری اجرایی، انجام شود.

سناریوها: کشف آینده و اندیشیدن درباره آن
سناریوها،‌ ابزارهایی برای پیش بینی مباحث و اقداماتی هستند که هدف آنها،‌ یک پیش بینی یا یک برنامه نیست، بلکه ایجاد تغییر در شیوه اندیشیدن افرادی است که آنها را به کار می گیرند.
سناریو، به گونه واژه به واژه به معنی نسخه ای مکتوب از یک بازی یا داستان است. سناریوهای تجاری، توصیف هایی متمرکز از آینده هایی اساسا متفاوت هستند که به شکل متن جامع یک سند یا به شیوه ای داستانی نشان داده می شوند. سناریوها، داستانهایی باور کردنی و چالش برانگیزاند،‌ لیکن به معنی پیش بینی نیستند. آنها برای پیش بینی آنچه که در آینده روی خواهد داد، در گذشته کاووش نمی کنند،‌ بلکه در عوض داستانهای متعدد و بسیار متفاوتی را از چگونگی امکان نگریستن به آینده ارائه می کنند. سناریوها توسط سازمانها برای آماده ساختن آنها در مقابل ناپیوستگی ها و تحولات ناگهانی، به کار گرفته می شوند. سناریوها می توانند برای ایجاد فرهنگ یا زبانی مشترک که آینده با بهره گیری از آنها می تواند به تصویر کشیده شود به کار گرفته شوند. آنها مدل های ذهنی ‌را که به گونه‌ای متداول توسط اعضای سازمان حفظ شده است،‌ به چالش می کشند. به کارگیری سناریوها می تواند یادگیری سازمانی را در پی داشته باشد.
دست کم سه مکتب سناریوپردازی وجود دارند. مکتب شهودی، برگرفته از تجربه شرکت شل که بسیار کیفی است با فرض این که تصمیمات کسب و کار، از فرایند یافتن و درک تعاملات داخلی میان عوامل داخلی و خارجی (شامل عوامل اقتصادی، سیاسی، تکنولوژیکی، اجتماعی و محیطی) حاصل می شود. مکتب کمّی، تکنیک های تحقیق در عملیات را مانند پیش بینی اقتصادسنجی و تکنیک سریهای زمانی به کار می گیرد. سومین مکتب، مکتب ترکیبی است که هر دو رویکرد شهودی و کمّی را به کار می گیرد. سیستم های کامپیوتری ممکن است برای تسهیل تولید ایده، طراحی یا نقشه برداری ادراکی از عوامل و اثرات آنها به کار گرفته شوند و از نرم افزارهای شبیه سازی برای آزمون سناریوها استفاده شود.
سناریوهای چندگانه روی هم گذاشته می شوند،‌ به گونه ای که بیش از یک آینده مورد نظر قرار می گیرد. داشتن دو سناریو پیرامون آینده، اغلب ناکافی است و امکان انتخاب گزینه‌های کمتری وجود دارد؛ سه سناریو منجر به انتخاب مسیری میانه و متوسط می شوند؛ ولی بیش از چهار سناریو،‌ اغلب موجب همپوشانی بسیار زیاد خواهند شد.
عناصر و اجزای درگیر در فرایند سناریوپردازی عبارتند از :
- بررسی و ملاحظه مجدد آرمان و هدفها،
- شفاف سازی ایده هایی از کسب و کار که منجر به موفقیت خواهند شد،
- شناسایی اولویت های استراتژیک،
- شناسایی شکافهای ‌میان جایگاه فعلی سازمان و جایگاهی که سازمان درآینده طلب می کند،
- شناسایی اقدامات مناسب برای پیشبرد سازمان.
پاول شومیکر (Paul Schoemaker)، مشاور و پروفسور دانشگاه وارتن،‌ یک فرایند 10 مرحله ای را برای سناریوپردازی بدین‌گونه عنوان می کند:
1. تعریف چارچوب زمانی و دامنه تجزیه و تحلیل (برنامه ها، محصولات، تکنولوژی‌ها) و دانشی که بالاترین ارزش برای سازمان خواهد بود.
2. مشارکت ذینفعان کلیدی، شامل مشتریان و عرضه کنندگان، از آنجا که سناریوها برای شناسایی استراتژی به کار می روند،‌ نه برای توسعه استراتژی.
3. شناسایی و شرح خلاصه روندهای اصلی، مشتمل بر چگونگی و چرایی تأثیرگذاری آنها بر سازمان.
4. شناسایی رویدادهای دارای نتایج نامطمئن که احتمال تأثیرگذاری آنها بر سازمان بیشتر است.
5. شکل دادن محتوای اولیه سناریو. روندها و عدم اطمینان ها، عناصر سازنده و اصلی سناریوپردازی هستند. عناصر و اجزای از پیش تعیین شده، در همه سناریوها منعکس می شوند و عدم اطمینان ها یا مسایل مبهم،‌ در سناریوهای مختلف به شکلی متفاوت نقش بازی می کنند.
6. بررسی ثبات و امکان پذیری موضوعها و مطالب سناریو، با لحاظ کردن چارچوب زمانی و پیامدهای ممکن حاصل از عدم اطمینان ها و ابهام ها.
7. توسعه سناریوهای ساده برای بحث بیشتر.
8. شناسایی نیازهای تحقیقاتی و جمع آوری اطلاعات اضافی مورد نیاز؛ آزمون مجدد مفروضات سناریو.
9. توسعه مدلهای کمّی، در صورتی که تعاملات پیچیده نیازمند ارزیابی باشند.
10. حرکت در جهت تصمیم، از راه آزمون مجدد این موضوع که آیا سناریوها مباحث واقعی را که سازمان با آنها روبه‌رو است، ‌منعکس می کنند و آیا این سناریوها برای اشتراک یافتن با دیگران آماده هستند یا خیر.

نتیجه گیری
در یک جهان به هم پیوسته، مناسبات و روابط متقابل و پیچیده ای میان عواملی وجود دارد که موفقیت در کسب و کار وابسته به آنها است و هیچ راهی برای مدل‌سازی دقیق رفتارها وجود ندارد. روش های سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک که مبتنی بر پیش بینی‌های پیچیده هستند، بسیار سخت می‌نمایند. جهان برای هر شرکت یا سازمانی بسیار پیچیده است، مهم نیست که منابع آن سازمان یا شرکت، برای تولید یک طرح یا برنامه بر مبنای یک رویکرد علمی، چقدر وسیع و بزرگ باشد. در چنین شرایطی، سناریوها راهی را برای پیشبرد طراحی و ترسیم آینده ارائه می کنند.
شرکت شل در سایت خود برخی پرسش ها را شناسایی کرد که از دید برنامه ریزان خود، یک سازمان جهانی باید آنها را طرح کند و می توانند در سناریوهای مختلف کاربرد داشته باشند.
1. یک شرکت جهانی به چه معنی است؟
2. چه نقاط استراتژیکی می توانند کسب و کارها را قادر سازند تا مزیت پایدار به دست آورند؟
3. آیا کسب و کارهای آزاد درون یک شرکت عملکرد را بهبود می بخشند؟
4. چه ریسک هایی مهم هستند و چگونه می توانند به بهترین شکل ممکن مدیریت شوند؟
5. حاشیه های سود کجا هستند؟ حوزه هایی که مشتریان مایل به پرداخت بیشتر از هزینه فرصت سرمایه گذاری هستند، کدامند؟
6. شرکت ها برای داشتن عملکرد بهتر، نیاز به آموختن چه چیزهایی دارند؟ چگونه می‌توانند به شکلی مؤثرتر بیاموزند؟
7. چه میزان اختیار باید به مدیران صف تفویض شود و چه فرایندها و سازمانهایی برای چنین قدرت یا توانمندی‌ای مورد نیاز است؟
8. تکنولوژی شرکتها را قادر ساخته است تا در قالب شبکه ها سازماندهی شوند. آیا چنین سازمانهایی سودمند هستند و اگر چنین است، کجا و چگونه؟
9. کسب و کارها کجا باید راهکارهای مناسب را برای موقعیت‌ها و مشتریان مختلف فراهم سازند و کجا باید یک راهکار واحد بهینه را ارائه کنند؟
10. چگونه یک گزاره یا طرح ارزشی در سطحی بالا می تواند به استراتژی‌های عملی کسب و کار ترجمه شود؟
11. بهترین رویکرد برای توسعه تکنولوژی و تجاری شدن کدام است؟
امید است مرور اجمالی این بحث بتواند گامی مؤثر در مطالعات جاری و آتی در راستای ترسیم آینده ای روشن در حوزه‌های گوناگون، به ویژه عرصه مدیریت باشد و چشم‌اندازی روشن از فرایند سناریوپردازی را در اختیار آینده پژوهان قرار دهد

تبدیل آینده به فرصت

بخش اول

در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار می‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده می‎شد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان می‎ساخت که حتی این سه شرکت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.

در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می‎توان از آینده‎ای شبیه یک دایناسور آن‎طور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه‎ریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل می‎کند کشف می‎نماید که چگونه می‎توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.

بازنگری مفهومی در برنامه‎ریزی استراتژیک

در اواخر دهه نود میلادی برنامه‎ریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به‎وجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آن‎قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.

هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامه‎ریزی می‎شود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می‎گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می‎شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می‎پذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه‎ریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.

در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجه‎ای به این شیوه برنامه‎ریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.

این شیوه برنامه‎ریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامه‎ریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامه‎ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم می‎آیند و به نظر می‎رسند؛ مرحله دوم تصمیم‎گیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آن‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه‎ریزی می‎رسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونه‎ای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.

تفکر استراتژیک- گام آینده‎شناسی

تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می‎کند. به نظر نمی‎رسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی می‎انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بی‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامه‎ریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.

دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این‎که شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده‎های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت‎انگیز و غیرقابل پیش‎بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنه‎داری صورت گیرد، چه چیزهایی می‎تواند در سرمایه‎گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه‎هایی اشاره شده است.

بخش دوم

مسئله جمعیت: کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (به‎طور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی‎ها (Baby boomers) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهره‎مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگه‎داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.

به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می‎رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده‎اند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب می‎کنند فرای تصور ماست. چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می‎رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده می‎شود. از این رو درون‎سپاری، برون‎سپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت می‎یابد.

فناوری اطلاعات

در بحث از فناوری اطلاعات (IT)، باید گفت با وجود اینکه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی­گردد اما حقیقت آن است که انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یک تلفن همراه امروزی برابر با یک رایانه شخصی در سال 2000 است. در حالی‎که هیچکس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می‎یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یک دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می‎شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست که به هر چه انجام یا ساخته می‎شود اضافه می‎گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است که بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده‎اند، دانشی که برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.

فناوری نانو

هیچ پیشرفت تکنولوژیک تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب‎سازی و قالب‎ریزی نخواهد شد. نباید گفت که این صنایع جایگزین پیدا خواهند کرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولکولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملکرد آنها در کنار یکدیگر است. دومین پاسخ، که هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولکول به مولکول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده‎ها در یک چشم به هم زدن تغییر خواهند کرد. اما تولید مولکولی بسیار مشکل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممکن است دهه‎ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب‎سازی و قالب‎ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر کرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درک و قابلیت کنترل و هدایت ساختار کریستالی آلیاژها و فلزات در قالب‎سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. کارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است که فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است که نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود که نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتکنولوژیک در ساخت آنهاست.

چین و جهان

دنیا هرگز پدیده‎ای مشابه کشور چین به خود ندیده است. کشوری با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یک نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغ‎التحصیلانی پنج برابر همه دانشکده‌های ایالات متحده آمریکا. در این کشور تعداد کسانی که انگلیسی صحبت می‎کنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساکن در آمریکای شمالی است. مهمتر از همه آنکه کشوری است که قصد ندارد در سطح نیروهای کار با آمریکای شمالی به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهای آمریکایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند که در میانه قرن بیست و یکم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شرکتهایی ایجاد کنند که هر کسی خواهان کار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر کشورهای کمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته‎اند.

در این کشورها، بویژه چین و هند، صنعت‎گرانی هستند که خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می‎روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینکه در مواجهه با این بازیگران بین‎المللی در آینده‎ای نه چندان دور و قابل پیش‎بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان کار کرد، برای مدیران یک شرکت صلاحیتی کلیدی خواهد بود.

بحران جوی و تحول در حوزه انرژی

از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی که سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن کره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال 2006 یک نقطه تحول به شمار می‎رود. در هر دو مورد، می‎توان متقاعد شد که در این سال بحث به این صورت که « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینکه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.

بروز بحران جوی یک حقیقت است. از میان 21 سالی که به عنوان گرمترین سالها ثبت شده‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اکولوژیک قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی کاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ می‎دهد. اندازه‎گیری میزان گازکربنیک و دیگر گازهای گلخانه‎ای ثابت می‎کند که سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واکنشی منطقی، شهرها، صنایع و شرکتها این سوال را برای خود مطرح می‎سازند که چگونه می‎توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان کربن خروجی را کاهش داد و در عین حال عملکرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.

سناریوی برنامه‎ریزی

مدیریت و کادر رهبری یک شرکت چگونه به درک درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می‎یابند؟ یک روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یک ابزار برنامه‎ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه‎ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه‎های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد کرد که آینده به‎طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفکر استراتژیک که مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یک ایده یا یک پیش‎بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می‎یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را که حکایت از تحقق یک سناریوی خاص دارند تعیین می‎کنند. در ادامه هم یک فهرست از پاسخهایی که شرکت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می‎شود. از این رو، هنگامی که آینده به زمان حال تبدیل شد، شرکت بهتر می‎تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ کند و از غافلگیری کامل اجتناب جوید.

تصمیم‎گیری استراتژیک

تفکر استراتژیک، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه‎ریزی و دیگر ابزار، تنها یکی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یک برنامه‎ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترین گام بوده، تصمیم‎گیری استراتژیک است. این کار مشکل است چرا که باید سرانجام یک مورد خاص (می‎تواند یک چشم‎انداز، ماموریت و یا یک استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینکه بتوان به اندازه کافی زیرک و انعطاف‎پذیر بود و در صورت لزوم یک شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می‎شود. به بیان دیگر هیچگاه یک چشم‎انداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.

برنامه‎ریزی استراتژیک؛ اولین گامهای پیروزی

سومین و آخرین گام در یک برنامه‎ریزی بلندمدت کارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یک زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است که افراد اغلب به آن دچارند. در یک برنامه‎ریزی استراتژیک اگر گامهای اول و دوم یعنی تفکر استراتژیک و تصمیم‎گیری استراتژیک به بهترین شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه‎ریزی بسیار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن کافی خواهد بود. کار بسیار آسان است. تنها کافی است این سوال را مطرح ساخت که «چه کارهایی، که لزوماً هم شروعشان نباید در آینده‎ای نزدیک باشد، ما را به سمت هدف استراتژیک انتخابی خود سوق می‎دهد؟» اگر شرکتی بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا باید برود و آنچه که باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتی ممکن است از آنچه که به نظر می‎رسد ساده‎تر باشد.

تبدیل آینده به فرصت

یک یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیش‎بینی می‎کند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره‎های تاریخی قبلی. کسانی که بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یک برنامه‎ریزی بلند مدت کارآمد توام با یک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند که آینده را به فرصت تبدیل می‎سازند.